Cluster management (1): lessen uit de Winterschool

Hoe kun je clusters managen? Hoe weet je welke clusters kansrijk zijn voor de stad? Wanneer weet je of clusterbeleid succesvol is, en hoe kun je dat meten?

Deze en andere vragen stonden centraal in de Winterschool over clustermanagement, georganiseerd door de  Hogeschool van Amsterdam (Urban Lab en CAREM), in samenwerking met de Amsterdam Innovatie Motor (AIM). 

Erg relevant voor Amsterdam, want: de Amsterdam Economic Board heeft zeven clusters benoemd tot speerpunt, en daar wordt nu volop aan gewerkt in de triple helix (overheid, Onderzoek&onderwijs en bedrijfsleven). 

We hadden drie  topsprekers uitgenodigd om ons te verlichten. Het publiek bestond grotendeels uit clustermanagers -praktijkmensen- , maar ook docenten en onderzoekers van de hogeschool en uit de academische wereld. Wat kregen we mee? In deze blog de eerste spreker.

Jerker Moodysson doet veel onderzoek naar regionale innovatie. Hij is professor aan de Universiteit van Lund, Zweden. Hij wees in zijn verhaal op de grote verschillen tussen clusters m.b.t. manier waarop bedrijven innoveren,  hoe kennis gedeeld wordt, en hoe de innovatienetwerken er uitzien. Er zijn verschillende typen “knowledge base”. Bij academisch georiënteerde clusters (zoals life sciences) is het speelveld vooral internationaal, en dat zie je terug in de innovatienetwerken. Lokale contacten zijn belangrijk maar niet dominant. De kennis is academisch, er is een heel specifieke en vastgelegde manier van kennisontwikkeling en deling, en die is in hele wereld gelijk –culturele verschillen zijn dus minder relevant-. Bij creatieve clusters (zoals fashion, architectuur, media) is het heel anders. Daar zijn de relevante innovatienetwerken veel vaker lokaal; kennisdeling speelt zich af in een specifieke culturele context waar betekenis wordt gegeven en gedeeld.  De relevante kennis die wordt gedeeld is  symbolisch, en sterk context begonden. Een derde type clusters zit tussen de 2 uitersten. Hier gaat het vooral om engineering, kennius over het maken van producten. Moodysson noemt het “synthetic knowledge”, vaak technische kennis die heel praktisch wordt toegepast. Innovatie betekent hier het realiseren van graduele verbeteringen aan bestaande producten; er zijn geen vaste patronen. Face-to-face contacten en concrete samenwerking aan projecten zijn essentieel bij het overdragen van deze kennis. Het aardige was dat Moodyson de geografie van de innovatie netwerken (van verschillende clusters) empirisch onderzocht had.  

De boodschap: in clusterbeleid moeten die verschillen tot hun recht komen; beleidmakers moeten begrijpen hoe het innovatieproces werkt in ieder cluster, en hoe de geografie in elkaar zit, voordat ze overhaaste verkeerde dingen gaan doen (en veel te vaak ontbreekt die kennis…)

Een aantal conclusies van Moodysson’s verhaal en de discussie erover:

-Meten is weten, en we evalueren te weinig wat eigenlijk het effect is van clusterbeleid. Het is verstandig –maar wel complex en duur- om de netwerken van de geselecteerde clusters in kaart te brengen en door de tijd te volgen (Moodyson gaat hier onderzoek naar doen). Ook is het zinvol om te meten of bedrijven die meedoen met clusteractiviteiten een betere performance hebben dan zij die niet meedoen. Ik daar zelf een heel goed voorbeeld van gezien in Ierland. 

-Clusterorganisaties moeten zich blijven realiseren waartoe zij op aarde zijn. Er is altijd een risico dat een organisatie zich vooral met zichzelf en zijn eigen voortbestaan gaat bezighouden, of alles naar zich toetrekt of andere nieuwe initiatieven frustreert. Veel clusterorganisaties ontwikkelen zich tot effectieve subsidieaanvragers, maar dat is niet per definitie het best voor de lokale economie.

-Blijf alert, zorg ervoor dat nieuwe, opkomende clusters niet onder de radar blijven. Geef ze ook kansen en toegang tot ondersteuning.

-De meeste regio’s stimuleren precies dezelfde clusters. The usual suspects zijn: biotech, duurzaamheid, creative industries, ICT, new materials. Niet erg, maar probeer van elkaar te leren! Een hele goede manier is peer review: diepgaande uitwisseling tussen steden/regio’s die vergelijkbaar beleid voeren, elkaar kritisch bevragen.

Een volgende blog gaat over de tweede bijdrage, van prof. Crevoisier, Universiteit van Neuchatel. Zijn adagium: de meeste kennis is er al, het gaat er vooral om wat je er als regio mee doet. De herboren Zwitserse horloge-industrie komt langs: hoe creëer je waarde door goede –maar niet per definitie ware- “authentieke” verhalen vertellen over een product dat technisch weinig voorstelt.

Spontaan gegroeide techno-hotspots

De beste technologie-hotspots zijn vaak niet als zodanig gepland. Silicon Valley is het klassieke voorbeeld maar er zijn er meer. In Aarhus heb ik er ook weer een gevonden.

Aarhus is de tweede stad van Denemarken. Het is een universiteitsstad: liefst 40.000 studenten op een bevolking van 300.000 (lijkt een beetje op Utrecht qua omvang en studentendichtheid). De universiteit behoort tot de de betere van Europa. Opvallend is dat de economie van Aarhus de laatste 10 jaar sneller is gegroeid dan die van de hoofdstad Kopenhagen, en dat heeft veel te maken met de sterke kennisbasis. De laatste jaren zijn er heel veel kennisintensieve bedrijven bijgekomen: start-ups, maar ook internationale high tech bedrijven zoals Google die de lokale kennis en talent willen aftappen. De stad blinkt uit in een klein aantal sterke kennis-industrieen: informatietechnologie, windenergie, en biotech.

Ik was drie dagen in Aarhus om een analyse te maken van een van de techno-hotspots van de stad: IT city Katrinebjerg. Het is een typisch voorbeeld van een organisch ontstaan cluster. Het gebied was 10 jaar geleden een vrij onbetekenend bedrijventerrein in een buitenwijk van Aarhus. Maar toevallig wel grenzend aan de universiteitscampus, die uit zn' jasje begon te groeien. Vooral ICT research groeide snel. Een aantal instituten opende een vestiging in Katrinebjerg: dichtbij de campus, en niet te duur. Al snel volgden er meer. Ook een business incubator opende een kantoor in het gebied, en het Alexandra instituut (een soort TNO instelling, met 100 medewerkers; doet top-level toegepast IT onderzoek). Inmiddels werken er 1800 IT experts in het gebied, en binnenkort opent ook de hogeschool er haar IT faculteit. Een handjevol mensen vormen de drijvende kracht achter Katrinebjerg, waaronder de directeur van het Alexandra Instituut, de decaan van de IT faculteit, en de decaan van de hogeschool. Er is een heel sterk informeel netwerk. Een ondernemer die ik sprak noemt de universiteit 'onze R&D afdeling hier om de hoek'.

Langzaam maar zeker is Katrinebjerg dus veranderd van een gewoon bedrijventerrein in een IT hotspot. Maar niet helemaal: er zit ook een braadworstenfabriek, een autosloperij, en een groot lelijk winkelcentrum, en die willen allemaal niet weg. De prijzen van vastgoed zijn in tien jaar verdrievoudigd, een veel snellere stijging dan gemiddeld in Aarhus. Maar de kwaliteit van de publieke ruimte is matig, en als je er bent heb je totaal geen idee dat je in een technologiehotspot bent. En niemand in Arhus (en laat staan daarbuiten) weet wat Katrinebjerg intussen is.

De leidende figuren in het cluster zien intussen het belang in van een goed georganiseerd gebied met meer uitstraling. Er is een Masterplan gemaakt, alleen helaas: de stad heeft geen geld om het uit te voeren. Politici investeren momenteel liever in schone technologie en waterfront development in de haven van Aarhus, dat scoort beter. En door de crisis blijven private investeerders ook weg. Men zoekt nu naar een model voor gebiedsmanagement. Niet te zwaar en bureaucratisch: het uitstekend functionerende informele netwerk mag niet 'kapotgeorganiseerd' worden. Aan mij was de taak om een discussie te modereren hoe zo'n model eruit kan zien. We kwamen uit op een soort 'clubmodel' waarbij de leden van de nieuw op te richten 'Katrinebjerg Club' een jaarlijkse fee betalen. Dat geld kan worden besteed aan gebiedsmarketing of het verbeteren van de publieke ruimte, of evenementen in het gebied.

Benieuwd hoe dat gaat uitpakken.

Kun je succesvollle 'innovatiesystemen' plannen?

Hoe kunnen regio's succesvolle clusters ontwikkelen? Frans Nauta (Hogeschool Arnhem-Nijmegen) onderzocht 5 succesvolle regio's. Uitgangspunt was om na te gaan wat te leren valt van specifieke regionale innovatiesystemen voor clustervorming in de regio Arnhem-Nijmegen, en hoe de kennis omtrent succes- en faalfactoren kan bijdragen aan de ontwikkeling van een strategische innovatieagenda rondom de 4 beleidsthema´s in de regio Arnhem- Nijmegen (gezondheid, halfgeleiders, duurzame energie en mode & design).

Centrale conclusie uit het project is dat succes geen toeval is, maar in alle onderzochte gevallen het resultaat is van een goede en langdurige samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheden (denk aan 10 jaar!). Voorwaarde hiervoor is bestuurlijk commitment in de regio. Het hele rapport is hier te vinden:

http://www1.han.nl/insite_new/hanovatie/displ-attachment.html?binary=2009-08-24T20-13-21_1114_0.xml_dir/Eindrapport_Regionale_Innovatie3.pdf

Het is een prima lezend verhaal, waar veel beleidsmakers hun winst mee kunnen doen; Helaas staat er niet al te veel in wat we nog niet wisten. En er zit ook een rare paradox in. Aan de ene kant concludeert het rapport terecht dat regio's zich moeten specialiseren: probeer niet alles te stimuleren, maar alleen datgene waarin de regio echt onderscheidend is. Je zou vervolgens een dringend advies verwachten aan het adres van de bestuurders in de regio Arnhem/Nijmegen: stop met het stimuleren van vier clusters: concentreer je op een of hooguit twee. Of was zo'n conclusie politiek niet haalbaar?

Maakbaarheid?

Ook ademt het rapport een sfeer van maakbaarheid. Succes is 'geen toeval', en dat suggereert ook dat innovatie in hoge mate door regionale/lokale overheden (bij) te sturen is. De vraag is in hoeverre dat zo is. Niemand heeft Silicon Valley bewust gepland, het is ontstaan door een veelheid van factoren die samenkwamen op een bepaalde plek (inderdaad, ook overheidsbeleid speelde daar een belangrijke rol, maar dat beleid was er niet op gericht om Silicon Valley te creeren; dat was een mooi bijproduct). En dat geldt voor meer clusters. Veel prachtclusters hebben helemaal geen 'trekker': het zijn gewoon heel veel kleine bedrijfjes in een bepaalde sector (bijvoorbeeld de creatieve industrie) die zich aangetrokken voelen tot een bepaald stedelijk milieu, en die op projectbasis wel eens samen wat doen. Bestuurders kunnen daar niet zoveel mee en worden er soms zelfs boos om (Ad Scheepbouwer gaf de Amsterdamse creatieve industrie onlangs een 'gele kaart' omdat ze zo weinig georganiseerd zijn! Ik zou zeggen: ga zo door!).

Rent seeking

Het risico van een actief clusterbeleid is dat je op de verkeerde paarden gaat wedden, terwijl er ergens anders alweer een nieuw groeibriljantje 'bottom up' aan het ontstaan is. Het gevaar van rent seeking is er altijd: (grote) bedrijven die de overheid verleiden om hun industrie tot 'speerpuntcluster' te verklaren, om vervolgens daar allerlei voordelen uit te halen.

Hoe kunnen ambtenaren weten waar de groei van de toekomst vandaan gaat komen? Er valt wat voor te zeggen om als overheid helemaal geen keuze's te maken maar alleen te faciliteren en te zorgen voor een aantrekkelijk woon- en leefklimaat en vestigingsklimaat. Als de hoogopgeleiden in Arnhem-Nijmegen komen wonen, volgen de innoverende bedrijven vanzelf. Dat laat onverlet dat bedrijfsleven en kennisinstellingen er allebei baat bij hebben om met elkaar samen te werken, maar daar hebben ze de overheid niet voor nodig.